КАК УПРАВЛЯТЬ КОМПАНИЕЙ

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

В менеджменте КОНТРОЛЬ - это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести необходимые коррективы.

Управляющие судят о состоянии дел в компании на основе ОТЧЕТОВ, получаемых от других работников компании и из внешних источников. Они вырабатывают ориентиры в соответствии с намеченными на этапе планирования целями и задачами. Затем при необходимости они вносят коррективы путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Таким образом, в процессе контроля осуществляется согласование всех трех функций управления, поскольку выявляются недостатки, допущенные при их выполнении.

Контроль непосредственно связан с функцией ПЛАНИРОВАНИЯ. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если компания постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно предпринять шаги, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов. На ПЕРВОМ этапе этого цикла управляющие высшего звена устанавливают стандарты, то есть критерии оценки работы организации в целом. Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе дело может кончиться тем, что компания будет строго контролировать выполнение неверной задачи. В качестве примеров конкретных стандартов можно привести такие показатели:

- Прибыли в 2002 г. возрастут с 17 до 20%;
- Данное подразделение будет ежемесячно производить 1500 электронных плат при уровне брака менее 1%;
- Торговые агенты будут еженедельно устанавливать контакты с 20 предполагаемыми клиентами.

На ВТОРОМ этапе контрольного цикла оцениваются результаты деятельности на всех уровнях компании во всех подразделениях. Большинство компаний используют как КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ (конкретные, числовые), так и КАЧЕСТВЕННЫЕ (субъективные) критерии оценки. На ТРЕТЬЕМ этапе реальные результаты деятельности сравниваются с принятыми стандартами. Менеджеры обязаны обнаружить причины любых расхождений. Если результаты деятельности соответствуют стандартам, то тогда на ЧЕТВЕРТОМ этапе нет необходимости в каких-либо изменениях. Однако если результаты деятельности по тем или иным причинам не соответствуют стандартам, то на ЧЕТВЕРТОМ этапе предпринимаются определенные корректирующие действия, которые могут состоять либо во внесении изменений в саму деятельность организации, либо в переоценке стандартов.

Другой широко известный метод контроля - это ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Этот метод основан на установлении целей на ВСЕХ уровнях управления. Программа целевого управления проходит четыре фазы:

1. Общие стратегические цели организации с предельной ясностью доводятся до всех участников программы. Эти цели вырабатываются высшим руководством при участии управляющих среднего звена.
2. Управляющие среднего звена встречаются с представителями нижнего уровня управления (и иногда с рядовыми работниками), чтобы выработать задачи. После этих обсуждений каждый участник определяет свой план действий, соответствующий целям организации. Эти новые задачи фиксируются в письменном виде и в дальнейшем пересматриваются.
3. Через короткие промежутки времени управляющие среднего звена встречаются со всеми участниками программы для обсуждения итогов их работы с точки зрения поставленных задач.
4. Все участники проводят периодические (ежегодные, полугодовые, ежеквартальные) встречи, чтобы оценить, есть ли успехи в достижении стратегических целей. Этот цикл затем совершенствуется и повторяется.

УПРАВЛЕНИЕ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

Важнейшая цель любого бизнеса - выживание. Но никто не застрахован от серьезных проблем, которые могут угрожать самому существованию компании. Нечестная борьба за власть внутри компании, неуспех какого-либо ее изделия на рынке, сбои в повседневных операциях (например, в результате пожара) - любое неожиданное событие может повлечь за собой серьезный и разрушительный кризис. Управление в кризисных ситуациях, то есть преодоление непредвиденных и серьезных проблем, во многом определяет будущую судьбу компании.

Компании, недостаточно серьезно готовящие себя к критическим ситуациям, попадая в них, как правило, совершают целую серию ошибок. Начинается с того, что они игнорируют предупреждения о возможном возникновении проблем на одном или нескольких уровнях управления. Тогда наступает КРИЗИС. И в этой ситуации компания совершает худшее из возможного: она отрицает серьезность проблемы или свою причастность к ней. Наконец, когда компания вынуждена смотреть правде в глаза, она предпринимает поспешные, плохо продуманные шаги.

Можно действовать по-другому. ПЕРВЫЕ сутки кризиса имеют наиважнейшее значение. Первое, что надо сделать, - это объяснить работникам компании СУТЬ возникшей проблемы. Одновременно следует изъять с полок магазинов изделие, породившее неприятности, или приостановить вызвавшие трудности действия, или - в той мере, в какой это возможно, - взять под. контроль источник проблемы, что бы он собой ни представлял.

Все эти действия не составляют особого труда в том случае, если руководство готовит себя к кризисным ситуациям заранее. Многие дальновидные компании создали специальные команды по борьбе с кризисными ситуациями, в которые входят люди, способные действовать в чрезвычайных обстоятельствах. Эти команды выявляют наиболее уязвимые места в деятельности своих компаний, анализируя прошлые ошибки, совершенные самими этими компаниями или другими фирмами. Кроме того, эти команды сами. планируют возможные способы действий на случай сложных ситуаций. Составляя такие планы, они особое внимание уделяют бесперебойному обмену информацией и при любых обстоятельствах учитывают стратегические цели компании. Наконец, наиболее подготовленные к критическим ситуациям компании проводят своего рода "тренировки", имитируя кризисные ситуации.

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]