КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ВНУТРЕННЮЮ СТРУКТУРУ СОБСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]

ПОЛНОМОЧИЯ, ОБЯЗАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Во всех организациях работники наделены определенными должностными ОБЯЗАННОСТЯМИ, то есть они должны выполнять возложенные на них функции и реализовывать цели и задачи, связанные с их должностью. Участвуя в достижении целей организации, работники отчитываются о своих результатах перед вышестоящим начальством и приводят оправдания в тех случаях, когда какие-то их показатели отстают от предусмотренных. Такая подотчетность называется ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. Руководители отвечают за то, чтобы все сотрудники выполняли свои обязанности, опираясь на властные полномочия - право принимать решения, отдавать приказания, предпринимать меры и распределять ресурсы для достижения целей организации. Структурная схема организации наглядно демонстрирует, кто и по отношению к кому обладает властными полномочиями, кто какие обязанности несет и кто перед кем отвечает за их выполнение.

В ВЕРТИКАЛЬНОЙ организационной структуре облегчено делегирование руководителями своих полномочий вниз вдоль линии соподчиненности, и на основании этого определяется сфера контроля каждого менеджера и устанавливается централизованный или децентрализованный способ принятия решения.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Один человек не может управлять всей работой и осуществлять контроль, разве что на самых мелких предприятиях. Распределение между сотрудниками властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнение называется ДЕЛЕГИРОВАНИЕМ. На бумаге делегирование полномочий выглядит довольно просто и ясно. На практике, однако, все обстоит намного сложнее.

Во-первых, плановики должны определить степень ответственности руководителей за действия тех, кто находится на более низком уровне соподчиненности. Во-вторых, плановики должны также определить, какой объем полномочий следует передать работникам, чтобы они могли выполнять возложенные на них обязанности надлежащим образом.

1. Если работник получил распоряжение просверлить отверстие, он должен иметь ПРАВО взять дрель с инструментального склада компании.
2. Если продавец отвечает за то, чтобы покупатели остались довольны покупками, он НЕ должен преодолевать массу препятствий, если потребуется заменить купленный товар.
3. Если в обязанности менеджера входит увеличение объема производства, он должен быть наделен ПРАВОМ нанимать и увольнять работников, повышать им заработную плату или вносить коррективы в организацию работы.

Никакого реального делегирования не происходит, если круг обязанностей и степень ответственности работника не соответствуют объему предоставленных ему ПОЛНОМОЧИЙ.

В-третьих, делегировать полномочия можно лишь тому, кто ГОТОВ их принять. Если работник отказывается применять власть, то реального делегирования полномочий не происходит. Конечно, люди объединяются в организацию для получения определенных выгод, но им сопутствуют также и издержки, которые заключаются в том, что человек соглашается взять на себя те или иные обязанности и ответственность, которые ему предписывает организация. В той мере, в какой делегирование полномочий укладывается в указанные рамки, большинство работников берет их на себя.

В-четвертых, руководители, отвечающие за планирование, сами должны принимать идею делегирования, которая означает для них отказ от части властных полномочий в отношении людей, задач и результатов. Некоторым менеджерам оказывается чрезвычайно трудно выпустить из рук власть.

СОПОДЧИНЕННОСТЬ

Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. Распределяя задания, полномочия и обязанности, вертикальная структура формирует систему СОПОДЧИНЕННОСТИ - непрерывную линию власти, которая связывает каждый уровень работников со следующим. Эта линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен.

Соподчиненность связана с двумя основными принципами: 1) КАЖДЫЙ работник подотчетен только ОДНОМУ начальнику и 2) структура власти в организации охватывает ВСЕХ работников и имеет СТРОГО определенный вид.

ЛИНЕЙНАЯ И ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется ЛИНЕЙНОЙ организационной структурой, в которой четко воплощена передача власти от верхних эшелонов к нижним. Каждый твердо знает, кому он подчиняется, поэтому легко определить, кому принадлежит высшая власть.

Предприятия, организованные по типу ЛИНЕЙНОЙ структуры, пользуются рядом практических преимуществ. Благодаря тому что в линейной организации менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений, этот процесс существенно ускоряется, упрощается поддержание дисциплины, а также легко устанавливаются каналы делового ОБЩЕНИЯ, которое носит непосредственный характер. Кроме того, благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле.

Вместе с тем в линейной организации заложены по крайней мере три существенных НЕДОСТАТКА. Во-первых, поскольку все решения принимаются в ЦЕНТРАЛИЗОВАННОМ порядке, работники более низких уровней лишены возможности освоения опыта, необходимого им для продвижения по служебной лестнице. Во-вторых, технические сложности в деятельности фирмы требуют порой специальных знаний, которыми ее высшие руководители могут не обладать и которые не имеют возможности приобрести в короткие сроки. В-третьих, расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое увеличение уровней соподчиненности, которое, в свою очередь, замедлит обмен информацией и принятие решений.

Более сложная система, известная под названием ЛИНЕЙНО-ШТАБНОЙ организационной структуры, возникла под воздействием необходимости сочетать специализацию с управленческим контролем. В организации этой формы четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она также включает в себя функциональные группы работников, находящихся под началом административного аппарата. Обычно ЛИНЕЙНАЯ организация охватывает управление основной деятельностью организации. Административный аппарат ДОПОЛНЯЕТ линейную организационную структуру, предоставляя консультации и специализированные услуги. Представители аппарата не входят в структуру соподчиненности линейной организации. Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать специалистов в конкретных областях к формальной структуре соподчинения.

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]