КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ВНУТРЕННЮЮ СТРУКТУРУ СОБСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]

НОРМА УПРАВЛЕНИЯ

Количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера, называется НОРМОЙ УПРАВЛЕНИЯ, или сферой контроля. Когда в непосредственном подчинении у менеджера находится БОЛЬШОЕ количество людей, он обладает ВЫСОКОЙ нормой управления. Когда же это число НЕВЕЛИКО - всего несколько человек, - то норма управления менеджера НИЗКА.

Если каждый менеджер в фирме обладает высокой нормой управления, то их требуется немного. Вопрос, однако, сводится к тому, сколькими людьми один менеджер может управлять эффективно.

Не существует формулы для определения идеальной нормы управления. НАСКОЛЬКО хорошо люди работают вместе, гораздо важнее того, какое именно количество людей подчинено одному человеку. Тем не менее целый ряд факторов влияет на количество людей, каким менеджер может управлять эффективно. Среди них индивидуальные способности менеджера, в том числе как руководителя, навыки работников, виды их мотивации и род деятельности. Обычно высококвалифицированные работники в меньшей мере нуждаются в управлении, чем менее квалифицированные. Менеджер организации, состоящей почти исключительно из профессионалов или ученых, может, таким образом, иметь высокую норму управления.

Норма управления определяется числом иерархических уровней в компании, то есть зависит от того, является ли ее вертикальная структура высокой или плоской. Высокая структура имеет более низкую норму управления и больше иерархических уровней, а плоская структура имеет более высокую норму управления и меньше иерархических уровней. Высокие структуры требуют больше средств на свое содержание, поскольку приходится оплачивать труд большего количества менеджеров. Обилие иерархических уровней замедляет деловое общение и принятие решений. В структурах подобного типа труднее четко очертить круг обязанностей и ответственность за их выполнение, и они порождают множество скучных рутинных занятий.

Пытаясь преодолеть проблемы, присущие высоким структурам, и повысить эффективность, компании в последнее время все чаще прибегают к сокращению штатов: ликвидируют средние звенья управления, расширяют сферы контроля и уменьшают численность рабочей силы.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ИЛИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Уровень управленческой иерархии, на котором принимаются решения, определяется тем, централизована или децентрализована власть. В условиях централизации полномочия по принятию решений размещаются в верхних эшелонах, децентрализация же смещает их на более низкие уровни организации.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения "спускаются" сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, свойственные управляющим высшего звена, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Но децентрализация также имеет свои преимущества: благодаря тому что полномочия по принятию решений передаются на нижние уровни управления, децентрализация облегчает бремя, лежащее на плечах высшего руководства, и обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев. Кроме того, в децентрализованных организациях реже требуется согласовывать решения с вышестоящим руководством, что ускоряет сам процесс принятия решений

Так что же лучше? В последнее время наметилась тенденция к децентрализации, поскольку она способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить высших управляющих от мелких обязанностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Правильный выбор уровня иерархии, на котором принимаются решения, должен быть самостоятельно найден каждой организацией в зависимости от ситуации.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Формирование структурных подразделений означает, что организация группирует своих работников по отделам, которые затем объединяет в более крупные структурные единицы, необходимые для реализации ее целей. Определяя, каким образом распределяются людские ресурсы внутри организации, структура подразделений, естественно, влияет на то, как эта организация работает; например, она диктует численность управляющих, необходимых для связи каждого отдела с более высокими и более низкими иерархическими уровнями. Поскольку сотрудники одного отдела могут вместе использовать офисное помещение, оборудование и бюджетные средства, структура подразделений определяет и то, каким образом распределяются материальные ресурсы. Способствуя выработке коллективных принципов (групповых целей), формирование структурных подразделений зачастую облегчает индивидуальные усилия внутри каждого отдела. Конечно, наличие групповых целей может затруднить совместную эффективную работу разных отделов, поэтому управляющие должны поощрять координацию деятельности разных структурных единиц.

Отделы могут быть сформированы в соответствии с ФУНКЦИЕЙ (ЧТО люди делают), СПЕЦИАЛИЗАЦИЕЙ (по продукции, технологическому процессу, клиентуре или географии деятельности), а также по командам (включая управляющего проектом), МАТРИЦАМ (сочетание функциональных и специализированных подразделений) и СЕТЯМ (организации, связанные между собой электронной системой и выполняющие жизненно важные функции).

Такие типы подразделений не исключают друг друга, поэтому в одной и той же организации могут использоваться несколько из них.

ФУНКЦИИ

Формирование отделов в соответствии с тем, что люди делают, называется ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ ДЕЛЕНИЕМ. Работники группируются вместе по схожести их навыков, опыта и используемых ресурсов. К наиболее типичным функциональным подразделениям относятся производственные и маркетинговые отделы, отделы кадров, финансовые и исследовательские отделы, бухгалтерия.

Компании разрабатывают свои собственные модели структурного деления в соответствии с конкретными функциями, которые они должны выполнять.

Подразделение по ФУНКЦИЯМ дает организациям определенные преимущества. Оно способствует эффективному использованию ресурсов, более глубокому овладению навыками, открывает перед работниками перспективы профессионального роста, централизует принятие решений, что позволяет менеджерам высшего звена поддерживать единое направление деятельности, облегчает деловое общение и координацию работы отделов (поскольку все виды деятельности взаимосвязаны).

К недостаткам подразделения по функциям относятся образование барьеров между различными отделами, медленная приспособляемость к изменениям окружающей обстановки (так как нововведения и изменения требуют участия в них сразу нескольких отделов) и возможность зайти слишком далеко в специализации и разделении труда (что приводит к отчуждению работников от результатов своего труда.

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]