КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ВНУТРЕННЮЮ СТРУКТУРУ СОБСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]

СЕТЬ

СЕТЕВОЕ деление - относительно недавнее изобретение; при этом основные функции распределяются по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией, являющейся их штаб-квартирой, единой электронной системой. Подразделения, занимающиеся инженерными разработками, маркетингом, научными исследованиями и бухгалтерией, теперь не являются составными частями одной организации; они становятся самостоятельными организациями, работающими по КОНТРАКТУ. Сетевой подход особенно удобен для международных операций, поскольку позволяет привлекать ресурсы со всего света.

Сетевой структуре присуща особенная гибкость благодаря ее способности привлекать именно те ресурсы, которые требуются, а затем переходить на другие в течение короткого промежутка времени. Организация может постоянно меняться, а работникам предоставляется широкое разнообразие видов деятельности. Однако этот подход лишает руководство непосредственного контроля, поскольку отдельные операции так широко разбросаны. Кроме того, одна из компаний в сети может потерпеть неудачу в своем бизнесе или сорвать необходимые поставки, что вызовет серьезные проблемы у головной организации. Наконец, маловероятно, что в этих условиях у работников появится преданность основной компании и командный дух.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Организации нуждаются в системах координации потоков информации и делового общения между работниками различных отделов на различных уровнях. Горизонтальная структура координирует деятельность, облегчая общение и обмен информацией между отделами, исключая необходимость двигаться вверх и вниз вдоль вертикальной линии соподчиненности. Без горизонтальной структуры каждая проблема, каждое решение и каждая единица информации должны были бы путешествовать по ступеням вертикальной иерархии, почти полностью изолируя один отдел от другого и парализуя деятельность компании.

Координация, которую обеспечивает горизонтальная структура, способствует внедрению нововведений, поскольку укрепляет единство взглядов, усиливает информированность работников и их готовность поддерживать и внедрять новые идеи (благодаря тому, что больше людей участвуют в их разработке). Известны три средства горизонтальной координации: информационные системы, команды и проблемные группы, менеджеры-интеграторы.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ.
Все письменные и электронные формы распространения информации, обработки данных и обмена идеями образуют информационные системы. К ним относятся все формы письменного общения внутри компании (доклады, отчеты, бюллетени и служебные записки), а также все электронные информационные средства (компьютеры, электронная почта и селекторные и телевизионные совещания). Электронные системы обеспечивают возможность быстро обрабатывать и пересылать огромные объемы информации, значительно улучшая тем самым горизонтальную координацию.

КОМАНДЫ И ПРОБЛЕМНЫЕ ГРУППЫ.
Проблемная группа - это группа людей, принадлежащих к разным подразделениям, которые временно объединились вместе для работы над определенной темой или решения определенной проблемы. Рекомендации проблемных групп не обязательно исполняются организацией, поскольку обычно они носят консультативный, а не приказной характер. Члены проблемных групп и команд делятся полученной информацией со своими подразделениями и тем самым улучшают координацию.

МЕНЕДЖЕРЫ-ИНТЕГРАТОРЫ.
Менеджер-интегратор - это руководитель, координирующий деятельность нескольких функциональных подразделений, но не являющийся членом ни одного из них. Такие менеджеры обычно имеют должность руководителя проекта, руководителя товара или товарного знака, управляющего программой или отраслью. Руководители функциональных подразделений сохраняют контроль над своими подчиненными, поэтому, хотя менеджеры-интеграторы обладают всеми полномочиями по управлению проектом, товарным знаком или отраслью, они не имеют власти над сотрудниками, работающими по данной теме. Тем не менее менеджеры-интеграторы улучшают горизонтальную координацию подразделений, участвующих в разработке любого конкретного проекта.

Соотношение вертикальной и горизонтальной структур определяет ХАРАКТЕР компании. Преобладающая вертикальная структура обеспечивает компании жесткий контроль на всех иерархических уровнях, строго очерчивает рутинные обязанности сотрудников, порождает жесткие организационные правила, централизует власть и ограничивает каналы коммуникации лишь вертикальным направлением. Однако преобладание горизонтальной структуры приводит к ослаблению контроля и создает возможности для изменения характера функциональных обязанностей таким образом, чтобы они больше соответствовали требованиям работников или внешним условиям. Полномочия и права принятия решений децентрализованы (и базируются скорее на опыте и квалификации, чем на иерархии), и каналы коммуникации имеют горизонтальную направленность.

Многие организации пытаются достичь равновесия между вертикальной и горизонтальной структурами, так чтобы пользоваться преимуществами обеих.

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Помимо формальных вертикальной и горизонтальной структур в любой организации существует система взаимоотношений, которую НЕ отражает официальная структурная схема. Во всякой компании имеется НЕФОРМАЛЬНАЯ организационная структура, то есть сеть взаимосвязей, возникающих среди работников на МЕЖЛИЧНОСТНОМ уровне. Хотя взаимоотношения и связи между людьми и в формальной, и в неформальной организационных структурах вполне могут совпадать, но зачастую этого не происходит. Иногда работник в неформальной обстановке ведет себя как с равными и с вышестоящим и с нижестоящим коллегами. Между работниками, формально не связанными друг с другом по работе, могут тем не менее устанавливаться неформальные отношения. Один из импульсов, порождаемых неформальной структурой, исходит от прирожденных лидеров, которые умеют добиваться своего. Вне зависимости от того, как получают они свою власть - от своих товарищей и равных себе по положению коллег или благодаря своему влиянию на начальство, - в любом случае организация только выигрывает от этого.

Неформальная организационная структура имеет немало положительных свойств. Она дает работникам возможность найти свое место в социальной среде; способствует разрядке в стрессовых, напряженных и тревожных ситуациях; облегчает общение внутри организации; обеспечивает распространение информации, которую руководители могут использовать при принятии решений, и способствует выявлению лидеров. Однако неформальная структура не лишена недостатков. Она может порождать конфликты и противоречия в ситуациях, связанных с необходимостью проявления лояльности по отношению к компании; нередко она служит питательной почвой для слухов, приводящих к распространению ложной информации.

В тех случаях, когда неформальная группа не разделяет системы ценностей, провозглашенных компанией, она способна вступить с ней в противодействие. Кроме того, неформальная организация может поощрять сопротивление планам руководства и создавать благоприятную атмосферу для недовольных.

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]