КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ВНУТРЕННЮЮ СТРУКТУРУ СОБСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]

Стратегия компании опирается на ее ОРГАНИЗАЦИЮ. В то время как стратегическое планирование определяет, ЧТО именно компания будет делать, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА определяет, КАКИМ ОБРАЗОМ распределяются задачи и ресурсы компании.

Организация - это группа людей, взаимодействие между которыми характеризуется ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬЮ. Участвуют ли члены группы в спортивном соревновании, чтобы победить, или производят компьютеры, которые собираются продать, они подчиняют свою работу достижению ЦЕЛЕЙ организации.

Организационная структура - это формальные правила, разработанные менеджерами для:
1) разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
2) определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;
3) координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

Для обсуждения различных видов организационных структур менеджеры прибегают к внешнему оформлению своих представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где пролегают каналы коммуникации и линии соподчинения.

Организационная структура важна потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей компании. Кроме того, структура - это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без СТРУКТУРЫ невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены.

Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждая компания обладает той или иной организационной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей. Для многих компаний характерна относительно жесткая организационная структура, основу которой составляет масса производственных рабочих, чья деятельность регулируется на различных уровнях управления. Существует также множество организаций с менее жесткой структурой, имеющей значительно меньше уровней управления.

РАЗРАБОТКА ФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Формальная организационная структура - это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. (В каждой организации существует также и неформальная структура, о которой речь пойдет ниже)

Когда руководство составляет описание предполагаемых принципов деятельности компании и рисует ее структурную схему, происходит ФОРМАЛИЗАЦИЯ плана деятельности организации. Структура записывается в такой форме, которая может быть воспринята другими людьми и передаваться от одного поколения руководителей к следующему.

Чтобы разработать организационную структуру компании, менеджеры должны учесть три стадии:
1) Формирование ВЕРТИКАЛЬНОЙ структуры (создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы);
2) Подразделение на ОТДЕЛЫ (группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам);
3) Формирование ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ структуры (координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое).

Пренебрежение любой из этих стадий может привести к краху даже хорошо спланированную компанию. Все служащие, от президента до рабочих, должны четко понимать, КТО будет принимать решения, КАК распределяются функции внутри организации и КАК организовать совместную работу для достижения стратегических целей.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Вертикальная структура связывает деятельность ВЫСШИХ организационных звеньев со СРЕДНИМ и НИЖНИМ уровнями структуры для достижения общих целей организации. Управляющие высшего звена, определив предназначение и цели организации, формулируют конкретные задачи, необходимые для достижения этих целей. Для выполнения этих задач они нанимают людей, которые могут помочь им в достижении целей.

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

Компаниям приходится брать на себя множество разнообразных задач, эффективно справиться с которыми можно, лишь разбив их на КОНКРЕТНЫЕ ОПЕРАЦИИ. Этот процесс называется разделением труда. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функций, в которых нуждаются компании, они могут действовать только благодаря РАЗДЕЛЕНИЮ труда (или СПЕЦИАЛИЗАЦИИ).

Разделение труда эффективно, поскольку в этом случае каждый исполнитель выполняет строго ОПРЕДЕЛЕННЫЕ функции, которые требуют овладения лишь НЕСКОЛЬКИМИ КОНКРЕТНЫМИ навыками. Постоянно выполняя одну и ту же специализированную операцию, работник оттачивает навыки и приучается работать быстрее. Кроме того, менеджерам легче подобрать работника, имеющего конкретную необходимую специальность, а поскольку ему не приходится постоянно поручать разные задания, то на его обучение требуется меньше времени.

Однако по пути специализации можно зайти чересчур далеко. Если задача определена слишком узко, работникам становится скучно от постоянного повторения однообразной операции. К тому же в этих условиях они утрачивают чувство сопричастности к результатам труда и лишаются стимулов. Руководителям организаций всех уровней нельзя игнорировать вопрос о СТЕПЕНИ специализации, присущей той или иной профессии. Все больше и больше организаций пытаются найти равновесие между СПЕЦИАЛИЗАЦИЕЙ и МОТИВАЦИЕЙ работников, поощряя отдельных сотрудников и рабочие команды к разделению ответственности за конечный продукт и к самостоятельному выбору способа разбить сложное задание на ОПЕРАЦИИ.

Организация работает слаженнее, если работники знают не только, ЧТО именно и КОГДА им следует делать, но также КТО следит за тем, правильно ли они выполняют дело. Поэтому менеджеры, которые занимаются планированием, разрабатывая систему разделения труда для организации, должны позаботиться о предоставлении достаточного объема полномочий тем, кому они понадобятся для выполнения этой конкретной работы.

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6]