КАК УПРАВЛЯТЬ ПЕРСОНАЛОМ СВОЕЙ КОМПАНИИ

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]

ПРОГРАММЫ ОХРАНЫ ТРУДА И ЗДОРОВЬЯ

Программы безопасности и охраны здоровья способствуют уменьшению числа потенциальных случаев заболевания сотрудников и сведению к минимуму связанных с ними потерь. Следовательно, они находятся, или должны находиться, в центре внимания каждого сотрудника отдела кадров фирмы. Знакомя сотрудников с правилами безопасности на производстве, вводя правила охраны труда и контролируя их соблюдение, реконструируя рабочие места, чтобы до минимума снизить возможности смертных случаев, увечий и заболеваний, предпринимателям часто удавалось существенно уменьшить потери, связанные с ухудшением здоровья сотрудников. И кроме того, у этих предпринимателей сотрудники получают большее, чем другие, удовлетворение от жизни, отличаются лучшим здоровьем и более высокой производительностью труда.

В ряде компаний осуществляются программы индивидуальной помощи тем сотрудникам, у которых возникли личные проблемы, в первую очередь связанные с злоупотреблением алкоголем или наркотиками. Благодаря таким программам количество пропущенных рабочих дней сократилось в среднем на 66%, расходы на медицинскую помощь - на 86%, на пособия по болезни - на 33% и компенсации за производственные травмы - на 65%. Программа индивидуальной помощи предусматривает добровольное участие сотрудников и соблюдение строгой конфиденциальности. В рамках такой программы компании либо организуют консультационную помощь, приглашая специалистов или устраивая сотрудников на прием к специалистам, либо обеспечивают сотрудникам возможность лечения в клиниках.

ИЗМЕНЕНИЯ В СТАТУСЕ СОТРУДНИКА

Иногда, несмотря на самое строгое планирование, на энергичные меры по привлечению, отбору и обучению рабочей силы, человек покидает работу, на которую его наняли. Он может счесть, что эта работа его не удовлетворяет, или узнать, что открылась возможность получить более выгодную работу. Случается, что сама компания проявляет инициативу в такой перемене, либо переводя его на другую работу, либо увольняя. Но какова бы ни была причина, потеря сотрудника обычно означает для фирмы дополнительные хлопоты и расходы, связанные с подысканием ему замены либо извне, либо внутри компании.

ПОВЫШЕНИЕ В ДОЛЖНОСТИ И ПЕРЕВОД НА ДРУГУЮ РАБОТУ

Отчасти чтобы избежать расходов, связанных с подбором новых сотрудников, компании часто заполняют открывающиеся вакансии сотрудниками, уже имеющимися в их распоряжении. Во всяком случае, эти кандидаты уже прониклись господствующим в компании общим настроем, им уже известны ее задачи и методы деятельности. Моральный дух в компании обычно лучше, когда продвижение сотрудников на новые должности производится из уже работающего персонала, так как в этом случае все сотрудники видят, что и у них есть шансы на повышение.

Потенциальная ошибка при повышении в должности заключается в том, что человеку могут дать работу, для которой у него нет способностей. В жизни нередки случаи, когда на сотрудника, хорошо проявившего себя в каком-то деле, возлагают обязанности менеджера, то есть назначают на должность, требующую совсем иного рода способностей. Например, служащий отдела сбыта, которому систематически удается продать больше продукции фирмы, чем другим сотрудникам отдела, вовсе не обязательно является тем человеком, которого следует выдвинуть на должность руководителя отдела сбыта. Когда обнаруживается, что такое повышение в должности ошибочно, компания не только лишается своего нынешнего управляющего сбытом, но рискует потерять и бывшего удачливого служащего. Неспособность хорошо справляться с порученным делом обычно деморализует сотрудника, и он теряет уверенность даже в тех способностях, какими действительно обладает.

В наше время одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются компании, повышающие сотрудников в должности и практикующие перевод их на другую работу, состоит в их переселении. В прошлом компании часто перемещали своих служащих из одной местности в другую, особенно тех, кого готовили к назначению на управленческие должности. Однако сегодня все меньше и меньше сотрудников готово соглашаться на такие перемещения. Одна из причин этого кроется в том, что все чаще в семейных парах каждый из супругов делает свою карьеру; и если одного из них переводят в другой город, то либо другому приходится отказаться от явно хорошей работы, либо они вынуждены перейти на режим "разъездного" супружества, при котором они видятся друг с другом лишь по выходным дням или во время отпуска. Другая причина - изменяющиеся жизненные ценности: сегодня многие сотрудники придают не меньшее значение общественной деятельности по месту жительства и качеству жизни, чем продвижению вверх по служебной лестнице. Часто свое влияние оказывают и чисто экономические мотивы. Продажа дома и покупка нового нередко связана с крупными издержками (особенно если на новом месте недвижимость дороже, чем на старом), а потери, обусловленные увольнением одного из супругов с работы и его пребыванием в течение нескольких месяцев на положении безработного, могут и не компенсироваться повышением жалованья или зарплаты другого супруга, которое обычно сопровождает перевод на новое место работы.

Традиционно фирмы возмещают расходы, связанные с переводом сотрудника на новое место работы, - затраты на поездки для подыскания нового жилья, на проживание в гостинице и вообще на все, что имеет отношение к переезду. Кроме того, многие корпорации теперь помогают второму супругу подыскать выгодную работу на новом месте, оказывают своим сотрудникам содействие в продаже их домов на старом месте, а иногда, если второй из супругов при переезде теряет в зарплате, компенсируют эти потери, так же как и потери, связанные с продажей домов и покупкой новых. Многие компании даже пересматривают свою политику перемещений и сокращают их количество до абсолютно необходимого. В сегодняшней атмосфере корпораций, которую диктуют плоские организационные структуры, немногие менеджеры среднего звена видят для себя возможности карьерного роста; большинство, напротив, как бы застывают на достигнутом уровне. Одна из задач управляющих трудовыми ресурсами состоит в том, чтобы удержать этих талантливых людей в компании.

Компании используют метод "обходного маневра", например, переводят служащего из электромеханического цеха в отдел контроля за качеством продукции. Другие компании дают "застоявшимся" служащим трудные задания в незнакомых областях, чтобы расширить сферу их компетенции. Есть и другие методы усиления мотивации у тех, кто "задержался в пути". Это заграничные командировки, отпуска для научной работы и специальные программы для продвижения по службе.

страницы: [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]